如何做好員工的培訓(xùn)管理
被投訴的培訓(xùn)
營銷副總王大力憋了一肚子氣，陰沉著臉，坐在總經(jīng)理王明的對面。他帶著怒腔：“人力資源部的那個張明水也是太囂張了，一句招呼都沒打，就把我這個營銷副總、還有我下面那四個大區(qū)經(jīng)理都給通報批評了。不就是沒去上課嘛，屁大個事情也通報，除了干這個，就不能干點別的？！”
王總皺著眉頭，輕聲地訓(xùn)斥道：“人家張總也是按制度辦，也不是故意找你茬，你這話說的就有點過了。”
“可他那安排的培訓(xùn)，是一點效果都沒有��！所以我下面的人才不去的！”王大力還是余怒未消。
“培訓(xùn)怎么會沒有效果呢？”王總反問道。
“他那個《非財務(wù)專業(yè)的財務(wù)管理》的課程，大區(qū)經(jīng)理沒幾個日常工作用得著？大區(qū)經(jīng)理李詠，他親口告訴我去年在公司就學(xué)過這門課了；那個馮濤，人家還是去年的MBA畢業(yè)，用得著學(xué)這個東西，這課對他來說，太簡單了！”王大力這可是逮了個機會，一股腦兒的把問題全都倒了出來。
王總沉默了，聯(lián)想到制造總監(jiān)馬威也曾經(jīng)幾次反映人力資源部組織的新員工培訓(xùn)沒有效果，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)新人作業(yè)不良。再加上，前兩天，王總自己也收到了部分員工拿著學(xué)歷教育的培訓(xùn)費用要求公司按制度報銷，學(xué)的專業(yè)都是對工作沒有任何幫助的哲學(xué)、政治。看來，人力資源部的培訓(xùn)管理的確有問題！
企業(yè)培訓(xùn)管理，是一項非常重要的工作，它承擔(dān)了組織內(nèi)部人才培養(yǎng)任務(wù)。然而，和上面的案例一樣，企業(yè)在培訓(xùn)管理上都或多或少存在一些問題。通常，企業(yè)員工覺得培訓(xùn)效果不佳時，并不只是我們的課程有問題，根本原因是我們的培訓(xùn)管理出了問題。
正確認(rèn)識企業(yè)培訓(xùn)的目的
一說起企業(yè)培訓(xùn)的目的，我們就會立即理解為培訓(xùn)的價值：如提升員工工作效率效益，為公司培養(yǎng)人才，滿足員工個人的發(fā)展需要等。這顯然是混淆了培訓(xùn)的目的與價值，只有達(dá)成培訓(xùn)目的后才能實現(xiàn)上面所說的培訓(xùn)價值；也有人簡單地把培訓(xùn)理解為單個的課程，培訓(xùn)的目的也就是課程的目的，培訓(xùn)的目的就成了課程設(shè)置的目標(biāo)，能夠掌握和運用課程的知識等。事實上，企業(yè)的培訓(xùn)管理對象不僅僅是單個的課程，更是一個系統(tǒng)課程體系，當(dāng)然還包括我們的講師、 教材、培訓(xùn)實施等一系列工作內(nèi)容。
所以，企業(yè)培訓(xùn)的目的不是指培訓(xùn)課程的目的。單個培訓(xùn)課程要達(dá)到的目的是指課程實施后要達(dá)到的效果。通常通過開課前設(shè)置課程目標(biāo)或收益；培訓(xùn)完畢后，用四級效果評估檢驗：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、效果層來檢驗培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)成（圖1）。
事實上，企業(yè)培訓(xùn)的目的就是企業(yè)培訓(xùn)管理的目的。如果只有培訓(xùn)，而沒有對培訓(xùn)進(jìn)行管理，那么肯定無法保證單個培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)管理目的是通過彌補員工個人能力差距來滿足組織、部門及崗位現(xiàn)在與將來工作開展所需要的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。
所以，企業(yè)培訓(xùn)的目的是為了彌補組織所要求的能力、部門及崗位所要求的能力與員工能力現(xiàn)狀的差距，來滿足組織對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。例如，A公司需要20名熟練掌握公司產(chǎn)品知識、銷售政策、銷售技巧的營業(yè)代表。目前只有5名只掌握公司產(chǎn)品知識、銷售政策的老代表，15名只掌握銷售技巧的新聘的代表。那么，企業(yè)必須通過培訓(xùn)管理，彌補5名老銷售代表的銷售技巧， 15名新代表需彌補產(chǎn)品知識與銷售政策。
所以，如果人力資源從業(yè)者不能意識到人力資源管理中的培訓(xùn)管理是要實現(xiàn)彌補員工個人能力差距這一目的的話，那么，單純的為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，恐怕難免出現(xiàn)上面案例中的問題。
能力矩陣與企業(yè)培訓(xùn)計劃
能力是指員工勝任工作所需要的知識、技能等綜合素質(zhì)。要想用培訓(xùn)來彌補員工的能力差距，首先就得搞清楚員工開展工作需要什么樣的能力？需要的能力要達(dá)到什么程度？員工實際能力與目標(biāo)能力水平的差距。
能力矩陣是一種員工能力差距評估的工具，它通過界定員工在組織、部門及崗位上開展工作所需要的目標(biāo)知識、技能水平后，評估員工實際能力與目標(biāo)能力的三種差距：未具備、需提升、已達(dá)標(biāo)。
員工開展工作所需要的能力來源于兩個維度：一是組織要求員工具備的行業(yè)知識與技能、公司通用的能力（如公司的產(chǎn)品知識、規(guī)章制度等）；二是員工所在部門要求的公共知識與技能、具體崗位職責(zé)開展所需要的各項知識與技能。
知道了員工勝任工作需要什么樣的能力，還需要界定員工所需能力的水平層次：了解、熟悉、掌握，這是逐級遞進(jìn)的、對能力的要求程度。
接下來，評估員工實際能力與目標(biāo)能力水平的差距，是未具備該項知識技能，還是需提升、還是已達(dá)標(biāo)。如圖2是能力矩陣的思維導(dǎo)圖，可以幫助我們理解這一工具。
由表1可知：該部門員工李詠勝任工作只需要掌握兩項能力BC，其中能力B尚未具備，能力C已達(dá)標(biāo)；孟非需要掌握三項能力ACD，其中能力BC已達(dá)標(biāo)，能力A需提升；馮濤需要掌握1項能力B，且該能力未具備。
通過能力矩陣，我們很容易得知每項能力的發(fā)展需求人數(shù)（如表2），能力CD發(fā)展需求人數(shù)為0；能力A發(fā)展需求人數(shù)為1；能力B發(fā)展需求為2；同時，我們也很容易得到每個員工的能力發(fā)展需求——李詠與馮濤需要發(fā)展能力B、孟飛需要發(fā)展能力A。根據(jù)能力的發(fā)展需求與人數(shù)，我們就很容易制定培訓(xùn)計劃。
企業(yè)培訓(xùn)計劃主要包括：教材與教練的開發(fā)計劃、培訓(xùn)實施計劃。其中教材與教練開發(fā)計劃必須明確能力發(fā)展所需知識技能的教材名稱、教材大綱、編寫人、課程對應(yīng)的教練、開發(fā)起止時間、費用預(yù)算等要素；培訓(xùn)實施計劃必須明確教材名稱、教練、受訓(xùn)學(xué)員、時間安排、費用預(yù)算。企業(yè)培訓(xùn)得先根據(jù)各項能力發(fā)展的需求開發(fā)教材與教練，然后再根據(jù)能力需求的人數(shù)制定培訓(xùn)實施計劃；員工個人則可根據(jù)能力發(fā)展的需求優(yōu)先制訂自己的學(xué)習(xí)計劃。
用能力矩陣來制定企業(yè)培訓(xùn)計劃
首先，組織各個部門負(fù)責(zé)人分析出本部門員工需要的能力。從組織層面、部門及崗位層面開展知識、技能的能力要點提煉。組織層面的考慮的是通用的行業(yè)、公司知識技能要求，組織能力由人力資源部提煉；部門及崗位層面考慮的是部門通用的知識技能要求與部門內(nèi)各崗位的專業(yè)知識技能要求，由部門負(fù)責(zé)人提煉�？紤]到后續(xù)員工培訓(xùn)的課時要求，各部門負(fù)責(zé)人在提煉每個知識技能要點時，最好設(shè)置1至4個小時能夠培訓(xùn)完畢的各項能力。
各部門負(fù)責(zé)人再根據(jù)每個員工實際工作開展的需要，把組織、部門及崗位各項能力分別分配到每個員工身上。這樣就提煉出本部門員工需要的各項能力了。
其次，確定部門每個員工所需能力的水平程度。對該項知識、技能的水平程度規(guī)定為三個檔次，即了解、熟悉和掌握。
