在應(yīng)對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養(yǎng)具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團(tuán)是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來，行業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來促進(jìn)中國煙草的總體競爭實(shí)力的增強(qiáng)，但是從運(yùn)作的整體情況來看，有的企業(yè)并沒有達(dá)到的強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應(yīng)該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子?尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，以此帶動(dòng)全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時(shí)，還要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。
變革時(shí)期的企業(yè)文化構(gòu)建相當(dāng)迫切，兼并重組后通常集團(tuán)(公司)有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導(dǎo)向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內(nèi)外許多企業(yè)對硬管理在實(shí)際管理運(yùn)作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導(dǎo)向型軟管理一般應(yīng)用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時(shí)間較短、另一方面和集團(tuán)文化管理的復(fù)雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實(shí)來看主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：
一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式
母子公司的文化管理模式通常是指集團(tuán)的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應(yīng)性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風(fēng)格的差異因素。
宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應(yīng)于強(qiáng)勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強(qiáng)勢母文化的全面導(dǎo)入，可以預(yù)料在一定時(shí)期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。
一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。
子公司可以根據(jù)不同項(xiàng)目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應(yīng)現(xiàn)行煙草行業(yè)母子公司。
多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強(qiáng)調(diào)對文化的認(rèn)同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團(tuán)公司。
離散型：它的特點(diǎn)是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它。
不見得所有的企業(yè)都按照這種嚴(yán)格的分類來管理�，F(xiàn)有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結(jié)合。
二、要明確好母文化構(gòu)建與輸出的重點(diǎn)
(一)確定好母文化的定位
文化體系的架構(gòu)要充分考慮現(xiàn)有母子公司管理職能進(jìn)行設(shè)計(jì)才有針對性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項(xiàng)審批決策中心、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督中心、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)服務(wù)中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個(gè)中心，即生產(chǎn)經(jīng)營中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔(dān)“6個(gè)中心”任務(wù)的母公司，要確保國家授權(quán)管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)督、管理與控制，對投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權(quán)利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責(zé)任全面落到實(shí)處。承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營中心和成本及利潤中心任務(wù)的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標(biāo)，在依法堅(jiān)持獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧和獨(dú)立享有民事權(quán)利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔(dān)保植增值責(zé)任，確保母公司投資收益最大化。同時(shí)，各子公司要和作為承擔(dān)“成本控制中心”任務(wù)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅(jiān)持以降低成本為第一目標(biāo)，通過全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達(dá)到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠的目標(biāo)。
母公司職能定位決定母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。煙草行業(yè)母子公司的組建方式不同，其文化設(shè)計(jì)內(nèi)容上也要有所區(qū)分。
以中煙公司為主導(dǎo)與卷煙廠組成的母子公司，在設(shè)計(jì)的考慮上適合用全新的體系來統(tǒng)領(lǐng)文化，因?yàn)樵袩煿镜穆毮芏ㄎ皇且灶I(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，并非企業(yè)或公司化運(yùn)作，其文化也會打上深深的烙印，顯然，新的職能定位，勢必需要與職能定位相適應(yīng)的文化來匹配。
