農(nóng)民種地，春天不播撒種子就長(zhǎng)不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會(huì)得到秋天土地的饋贈(zèng)。小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，“沒有播種就沒有收獲”。然而遺憾的是，占國(guó)內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上的中小企業(yè)，現(xiàn)在尚且沒有進(jìn)入播種期，還停留在“一部分老板認(rèn)識(shí)不到位，一部分老板無(wú)暇顧及，一部分老板束手無(wú)策，一部分老板停留于口頭”的階段。
在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，面臨生存考驗(yàn)的契機(jī)之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，夯實(shí)內(nèi)功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報(bào)時(shí)”
俗話說(shuō)，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說(shuō)的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性傾向就能看到長(zhǎng)大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè)，也是如此。我們看到太多企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)代價(jià)。因此，企業(yè)的問(wèn)題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化，而是絕不能錯(cuò)過(guò)企業(yè)文化建設(shè)的先機(jī)。
美國(guó)著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》中研究了18家長(zhǎng)盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問(wèn)題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越大，調(diào)整起來(lái)就很費(fèi)力。
企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說(shuō)的是大企業(yè)的“專利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無(wú)的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設(shè)之初，人數(shù)相對(duì)較少，管理層級(jí)少，管理幅度小，更有利于從開始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。
娃哈哈初創(chuàng)時(shí)期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來(lái)才能去克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵(lì)精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強(qiáng)不息”的口號(hào)，勉勵(lì)自己和同事們一定要爭(zhēng)口氣，做出成績(jī)證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神，也是整個(gè)娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問(wèn)鼎中國(guó)首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。
企業(yè)文化為誰(shuí)建?
小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰(shuí)建設(shè)?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認(rèn)同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進(jìn)來(lái)，共同創(chuàng)建，得到普遍認(rèn)同變得尤為重要。
一位高學(xué)歷老板，為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫了一本企業(yè)文化手冊(cè)，滿懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買賬，學(xué)習(xí)效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí)，即人們喜歡自己說(shuō)的話、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強(qiáng)加給自己的規(guī)則。
與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團(tuán)總裁李金元，在企業(yè)成立之初設(shè)定獎(jiǎng)懲規(guī)則時(shí)，就讓員工自己討論，自己設(shè)計(jì)相關(guān)規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過(guò)，批準(zhǔn)執(zhí)行�，F(xiàn)在這家公司，集團(tuán)業(yè)務(wù)輻射全球一百多個(gè)國(guó)家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過(guò)15億元人民幣，成千上萬(wàn)的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
所以，企業(yè)文化建設(shè)必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當(dāng)老板與員工的利益出現(xiàn)沖突時(shí)，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設(shè)才是順勢(shì)而為，自然天成。IBM在1914年創(chuàng)辦時(shí)，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準(zhǔn)則”：必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認(rèn)可“員工是上帝”，員工才會(huì)認(rèn)可“客戶是上帝”;先促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，員工才可以更好地對(duì)客戶提供服務(wù)。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。
羅馬一步步建成
那么小企業(yè)該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設(shè)?結(jié)合對(duì)眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的研究，建議進(jìn)行四個(gè)維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。
1、樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀
凡是有人的地方都有個(gè)“志同道合”的問(wèn)題，因此小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，首先要樹立正確的的“志”與“道”，即正確的價(jià)值觀。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)文化的建設(shè)方向，方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng)立之初就開始樹立正確的價(jià)值觀，應(yīng)以生產(chǎn)活動(dòng)作為載體來(lái)培養(yǎng)員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計(jì)的成本，有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽(yáng)光大道上來(lái)。
企業(yè)文化的建設(shè)，有點(diǎn)像家長(zhǎng)培養(yǎng)孩子的習(xí)慣。好的家長(zhǎng)幫助孩子養(yǎng)成良好習(xí)慣，會(huì)讓孩子受益一生。比如：華為在創(chuàng)立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化，大家肩并肩、在一個(gè)戰(zhàn)壕內(nèi)共同奮戰(zhàn)，旗幟鮮明地反對(duì)“窩里斗”，避免了內(nèi)耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬(wàn)科公司董事長(zhǎng)王石自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機(jī)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內(nèi)部形成了拒絕投機(jī)主義，甚至拒絕追求高額利潤(rùn)的文化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。而相反，由于片面追求高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)，導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)�？梢哉f(shuō)，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價(jià)值觀，就可能有什么樣的企業(yè)命運(yùn)。
何為企業(yè)正確的價(jià)值觀呢?大致來(lái)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四點(diǎn)：是否吻合人生追求的正面價(jià)值，比如幸福、快樂;是否契合國(guó)家、民族倡導(dǎo)的主流價(jià)值觀，比如善良、謙虛;是否符合人類提倡的美好價(jià)值觀念，比如平等、仁愛;是否與自然的價(jià)值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。
