好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達(dá)到互動，就會激發(fā)員工開動腦筋，改進(jìn)工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個(gè)企業(yè)的價(jià)值。
IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”(Performance Says)。
以PBC為中心的績效考核體系
IBM的績效考核體系是以一個(gè)稱為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”(PBC，Personal Business Commitments)的項(xiàng)目為中心展開和運(yùn)作的。
這個(gè)體系是建立在一系列績效管理目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，在這一點(diǎn)上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同。
PBC是一個(gè)業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動的過程，是通過員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個(gè)部門的業(yè)績目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個(gè)人的參與感，落實(shí)每個(gè)崗位的責(zé)任并調(diào)動了員工工作的主動性，同時(shí)可以保證其目標(biāo)切得到切實(shí)的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。這三個(gè)承諾具體細(xì)節(jié)如下：
第一個(gè)承諾：承諾必勝(win)，贏得市場地位，高效率運(yùn)作，快速作出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，取得有利形勢。這個(gè)承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來鼓勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì)， 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標(biāo)等重要的績效評估指標(biāo)。每個(gè)人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標(biāo)最重要。
企業(yè)在充滿競爭的運(yùn)營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非常現(xiàn)實(shí)，股東關(guān)心的是公司的最終績效結(jié)果，是投資回報(bào)和股票價(jià)格，股市會非�？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達(dá)不到事先承諾的目標(biāo)，董事會對公司領(lǐng)導(dǎo)層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標(biāo)的堅(jiān)決執(zhí)行是十分重要的。
第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(execute)，在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。
第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(team)，即各個(gè)不同單位和部門在同一個(gè)業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個(gè)單位和同事那里獲得幫助，記得當(dāng)年公司在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，北京的團(tuán)隊(duì)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上存在困難，公司向總部申請幫助， 五天內(nèi)總部就派遣了一支由來自五個(gè)國家的16名工程師組成的團(tuán)隊(duì)與北京團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，三周的時(shí)間就基本解決了問題，充分展示了資源調(diào)配和團(tuán)隊(duì)合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時(shí)要準(zhǔn)備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個(gè)人無法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊(duì)合作作為思考問題的出發(fā)點(diǎn)和工作習(xí)慣。
一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。
PBC考核的作用
PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因?yàn)镻BC的結(jié)果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。
對被賦予管理責(zé)任的管理人員(People Manager)則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查(employee opinion survey)，高級主管面談(executive interview)，和門戶開放政策(open door policy)的反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績評價(jià)的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。 在執(zhí)行PBC評價(jià)時(shí)，對管理人員的職責(zé)界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認(rèn)同員工對公司和部門做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，再上 一級經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都需要進(jìn)行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個(gè)總結(jié)，根據(jù)考核和評價(jià)的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：A級員工(PBC1)將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整，B等(PBC2)是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎金和調(diào)整工資者，C等(PBC3)被認(rèn)為是需要努力的，D等(PBC4)則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15%的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。
從其界定的評估標(biāo)準(zhǔn)看：PBC1：優(yōu)(超出所有的要求) 出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn);PBC2：良(達(dá)到所有的要求) 員工完成或部分超過了承諾的要求;PBC3：中(沒有達(dá)到所有的要求) 員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果;
PBC4：差(結(jié)果不滿意)員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。
從實(shí)踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達(dá)到PBC2的要求。
績效獎懲量化處理
在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，
PBC1：150%;PBC2：100%;PBC3：80%;PBC4：0%在做PBC考核時(shí)，除了與個(gè)人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵(lì)員工更關(guān)注公司的營運(yùn)成功。
