企業(yè)不變的行為模式
所謂文化，意味著一種不變的行為模式。按照《韋氏新大學(xué)詞典》的解釋，文化是人的行為的完整模式，其中包括思想、語(yǔ)言、行動(dòng)和人造物品等，它取決于人們學(xué)習(xí)和向后世傳遞知識(shí)的能力。一旦這種行為模式最終得以固化，就能夠演變成人們自覺(jué)自愿的行動(dòng)，此時(shí)，人們既不需要物質(zhì)的激勵(lì)，也不需要外在的監(jiān)督，都愿意按照這種既定的行為模式付出不懈的努力。
有鑒于此，特倫斯-迪爾和艾倫-肯尼迪在其被譽(yù)為“企業(yè)文化研究的奠基之作”《企業(yè)文化――企業(yè)生活中的禮儀和儀式》一書中，將企業(yè)文化的概念界定為一種不變的企業(yè)行為模式，這種企業(yè)行為模式有助于連接、告知并提供一種前后一致的情境。曾任麥肯錫咨詢公司總經(jīng)理的馬文-鮑爾則將企業(yè)文化定義為“我們做事的方式”。從這個(gè)角度而言，企業(yè)文化既不能僅僅理解為一本裝禎精美的企業(yè)文化手冊(cè)，也不能等同于一面記載著企業(yè)核心價(jià)值觀的標(biāo)語(yǔ)墻。真正的企業(yè)文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分體現(xiàn)在企業(yè)管理層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人或“一把手”在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中彰顯出來(lái)的價(jià)值取向和行為方式。
員工凝聚力的助推器
在企業(yè)管理層，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人或“一把手”身體力行的示范效應(yīng)下，企業(yè)所倡導(dǎo)的那些價(jià)值取向和行為方式會(huì)逐漸演變?yōu)閱T工“習(xí)慣成自然”的行為模式，這種行為模式不但能夠有效地提高企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企業(yè)內(nèi)部形成一種寬松、和諧的環(huán)境，推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等方面持續(xù)地開(kāi)展創(chuàng)新。
20世紀(jì)80年代，西方管理學(xué)界掀起了對(duì)企業(yè)文化的研究熱潮，企業(yè)界也從傳統(tǒng)的“管理鐵三角模式”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;管理7S模式”，即以前企業(yè)管理層主要關(guān)注企業(yè)管理中的戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)等三個(gè)方面的內(nèi)容，而此后企業(yè)管理層關(guān)注的重點(diǎn)又增加了員工(staff)、技能(skills)、作風(fēng)(style)、共同價(jià)值觀(shared values)等四個(gè)方面的內(nèi)容。顯然，“管理鐵三角模式”強(qiáng)調(diào)的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”則重點(diǎn)關(guān)注管理“軟”手段，對(duì)企業(yè)文化越來(lái)越重視。
經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年來(lái)的發(fā)展，總體而言，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平已經(jīng)躍升到一個(gè)新的臺(tái)階上，在以制度為代表的管理“硬”手段得以完善的基礎(chǔ)上，以文化為代表的管理“軟”手段的建設(shè)提上了重要日程。事實(shí)上，以制度為代表的管理“硬”手段具有非常典型的“雙刃劍”效應(yīng)，在強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理、提高效率的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)老套死板、因循守舊的毛病，甚至可能導(dǎo)致“一管就死，一放就亂”交錯(cuò)的局面出現(xiàn)。而企業(yè)文化則強(qiáng)調(diào)使命、愿景驅(qū)動(dòng)，在對(duì)員工價(jià)值取向和行為方式進(jìn)行有效引導(dǎo)的同時(shí)，仍然保留著較大的彈性，為創(chuàng)新留出了自由發(fā)揮的空間，有助于員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，能夠確保企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的不確定性環(huán)境下保持強(qiáng)大的適應(yīng)能力。而且，與以制度為代表的管理“硬”手段相比，以文化為代表的管理“軟”手段的使用，有助于企業(yè)確保維持正常經(jīng)營(yíng)管理秩序所必需的監(jiān)控成本持續(xù)地下降。一些企業(yè)甚至提出“用教育孩子的方式”來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部行為的可預(yù)期性，使得不同的業(yè)務(wù)單元之間、不同的職能部門之間、不同的員工之間的配合更加默契，進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。
強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模仿障礙
核心競(jìng)爭(zhēng)力是蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，能夠顯著實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“偷不走、學(xué)不去”的獨(dú)特能力，構(gòu)筑針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿障礙是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。一旦企業(yè)文化成競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就建立起強(qiáng)有力的模仿障礙。
顯然，對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效的編碼，使知識(shí)固化為顯性知識(shí)，有助于加強(qiáng)知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和共享，使知識(shí)擺脫對(duì)少數(shù)核心員工的高度依賴，搭建起企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)共享平臺(tái)，避免一旦某位核心員工由于某種原因離職后導(dǎo)致的知識(shí)流失現(xiàn)象，保證關(guān)鍵知識(shí)能夠長(zhǎng)時(shí)期存續(xù)在企業(yè)內(nèi)部，防范和化解知識(shí)流失的風(fēng)險(xiǎn)。然而，顯性知識(shí)容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿對(duì)象。
相反，如果企業(yè)不對(duì)知識(shí)實(shí)施編碼化，使知識(shí)繼續(xù)以隱性知識(shí)的形式存在，就能夠在企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間建立起有效的模仿障礙，但此時(shí)，知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播也較為困難。打破這一困境的重點(diǎn)和難點(diǎn)就在于：在多大程度上應(yīng)促成隱性知識(shí)的顯性化?如何在推動(dòng)隱性知識(shí)顯性化、加強(qiáng)知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部共享的同時(shí)，在企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間設(shè)置相應(yīng)的模仿障礙?這就意味著，對(duì)企業(yè)內(nèi)部公眾顯而易見(jiàn)、簡(jiǎn)單明了的知識(shí)，卻讓企業(yè)外部難以理解、無(wú)法捉摸。
企業(yè)文化就屬于同時(shí)具備上述雙重屬性的知識(shí)范疇，企業(yè)文化能夠增強(qiáng)員工的同心感，造就員工共同的語(yǔ)言范式和行為模式，有助于創(chuàng)造一種便于在企業(yè)內(nèi)部傳播知識(shí)的良好氛圍，但這些知識(shí)卻難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手系統(tǒng)掌握。換句話說(shuō)，企業(yè)文化有助于讓企業(yè)建立起一種外部公眾難以理解、內(nèi)部公眾卻很容易識(shí)別的知識(shí)編碼系統(tǒng)，構(gòu)成企業(yè)“大廈”背后的“隱形腳手架”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以很容易覺(jué)察到企業(yè)“大廈”的各種外在體現(xiàn)，如成本更具競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)越、產(chǎn)品使用更方便、產(chǎn)品更環(huán)保、售后服務(wù)更完善等，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制這一“大廈”，需要另行搭建“腳手架”，企業(yè)文化將這一建造“大廈”所必需的“腳手架”保持在隱形的狀態(tài)之下，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿企圖難以得逞。相反，如果企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為某種顯性知識(shí)，如某項(xiàng)核心技術(shù)，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大增加。
