在一個企業(yè)中進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革并不需要高超的本領(lǐng);而進(jìn)行企業(yè)文化變革，想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題，就是企業(yè)文化變革的路徑：
一、具體描述所追求的文化
要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎(chǔ)的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么?為什么?怎么做?必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領(lǐng)悟。
例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么?，如何讓員工理解“客戶至上”為什么?如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做?，這就需要我們把這個理念具體化：
――每一個人都知道，誰是他的客戶。
――認(rèn)真對待客戶和他的需求。
――將內(nèi)部的伙伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。
――對外對內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量都要高。
――與客戶的關(guān)系活躍、友好和親切。
――爭取內(nèi)部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產(chǎn)品和改善服務(wù)。
――員工與領(lǐng)導(dǎo)的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。
改革過程中將出現(xiàn)許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進(jìn)方向.沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。
二、審慎地說明改革的必要性
認(rèn)識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認(rèn)識還起不到保證作用.卻是一個必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與*員講清楚，為什么非要進(jìn)行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經(jīng)存續(xù)至今的文化，存續(xù)至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點(diǎn)必須要讓所有的成員認(rèn)識清楚。
文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價值觀與行為準(zhǔn)則可能在完成未來共同的任務(wù)中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準(zhǔn)則是戰(zhàn)略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。
具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部改革意識的前提。這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準(zhǔn)則”等問題。絕大多數(shù)人對企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度，對于他們來說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們?nèi)ニ茉旌透淖兾幕?/p>
三、通過榜樣的作用建立準(zhǔn)則
雖然，我們處在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威普遍不再神圣的時代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層管理的某些行為準(zhǔn)則和價值觀。
因此，榜樣的力量是無窮的，尤其是高層榜樣的力量!
我們在咨詢的過程中，不難發(fā)現(xiàn)，凡是領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，帶頭踐行企業(yè)核心價值觀的企業(yè)，他的企業(yè)文化一定成效卓著。
四、共同致力于文化改革
企業(yè)文化的變革不是領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的工作，而是所有員工全體參與的結(jié)果。
發(fā)展文化的第一步有兩個方面.其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現(xiàn)行企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn);其二是開拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發(fā)，更不必事事親自去做，在絕大多數(shù)情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面：對“現(xiàn)狀”共同作出狀態(tài)分析;對希望達(dá)到的“目標(biāo)狀況”作出描述;提出達(dá)到目標(biāo)的新思想和實施的具體步驟。人們簡直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業(yè)內(nèi)部共處與合作的文化時是多么熱情和富有想像力。這期間還應(yīng)該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業(yè)，去看一看那些在組織、領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化的新形式方面已經(jīng)有多年經(jīng)驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實際上根本不管用。”讓所有的員工一起發(fā)展文化不僅是達(dá)到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現(xiàn)。
五、通過人事變動占領(lǐng)關(guān)鍵職位
在組織中，沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了，所以培養(yǎng)新生的領(lǐng)導(dǎo)力量具有重大意義。培養(yǎng)的內(nèi)容包括選擇標(biāo)準(zhǔn)、評選程序和提拔方式。
領(lǐng)導(dǎo)崗位對企業(yè)的總體發(fā)展越來越重要。將一些沒有用處的*員派到某些項目工作中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)讓其養(yǎng)老的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài)，我認(rèn)為必須注意兩點(diǎn)，第一，不拘一格地將人才提拔到關(guān)鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業(yè)價值觀相符合的人才，這意味著在挑選標(biāo)準(zhǔn)方面必須以企業(yè)核心價值觀為提拔的標(biāo)準(zhǔn)。第二，對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負(fù)責(zé)人，也應(yīng)該打破常規(guī)請他們退出關(guān)鍵崗位，不論這樣做多么困難。因為只要關(guān)鍵崗位上有少數(shù)幾個“阻礙分子”在活動，整個項目的可信性就將大打折扣。如果相反，領(lǐng)導(dǎo)的行動讓所有的人都能看清楚，那應(yīng)會在大面積上引起反響。
六、在領(lǐng)導(dǎo)工作中運(yùn)用獎懲制度
在人事上可以進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整，但不可能將企業(yè)內(nèi)所有的崗位都任意地進(jìn)行調(diào)整，因為沒有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領(lǐng)導(dǎo)工作中關(guān)于獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個最重要的調(diào)控手段：協(xié)調(diào)目標(biāo)與評定員工。在這里重要的并不是運(yùn)用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度。
要讓每一個人都感受到：不僅需要言論，還需要行動;行為舉止都有人在觀察和評定;如果裝出一副若無其事的樣子必定后果嚴(yán)重。此時員工才會相信這是一件必須嚴(yán)肅對待的事。這與揭露人的反面形象無關(guān)，關(guān)鍵是機(jī)制，在此基礎(chǔ)上人們在一生中終于有機(jī)會學(xué)會某些行為方式，同時摒棄一些舊的行為方式。
七、堅持項目管理
如果時間很寬裕，改變企業(yè)文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進(jìn)行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發(fā)展”。
如果為使關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡型組織形式發(fā)揮作用，需要以在較短的時間內(nèi)創(chuàng)造一種完全不同的企業(yè)文化為前提，那么就要把文化改革納入關(guān)鍵項目并堅決執(zhí)行。這時出現(xiàn)的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產(chǎn)線或引入新的組織結(jié)構(gòu)時出現(xiàn)的問題一樣。
這對于一些人來說意味著改變思想，即便到了改革“軟條件”時，也仍然需要著眼于目標(biāo)的管理;如設(shè)置明確的目標(biāo)，制定成功的標(biāo)準(zhǔn)，建立便于發(fā)揮作用的項目組織，制定切實可行的階段與時間計劃，建立有效的項目監(jiān)督與選擇合適的交流形式。有些改革企業(yè)文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。
