改革開放以來，中國的私營企業(yè)有了長足的發(fā)展，全國的私營企業(yè)的數(shù)量、投資者人數(shù)、從業(yè)人員、雇工人數(shù)和注冊資本金都呈快速增長態(tài)勢。據(jù)調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前，許多家族企業(yè)已經(jīng)逐步走出了粗放型的積累階段，開始向現(xiàn)代公司方向轉(zhuǎn)制。在這一轉(zhuǎn)變的過程中，傳統(tǒng)的“家文化”在家族企業(yè)人力資源管理方面仍有深遠的影響力。
一、“家文化”的特點
家族性家族，作為最基本的單位構(gòu)成了傳統(tǒng)的中國社會，它是社會經(jīng)濟與生活的核心，因此中國人形成了幾乎凡事以家為重的家族主義。在家族主義的取向下，人們生活圈內(nèi)的運作是一切盡量以家族為主，個人為從;家族為先，個人為后。
權(quán)威性儒家文化的物質(zhì)基礎就是父權(quán)家長制，父親作為家長有主要的權(quán)力，居于家族的統(tǒng)治地位。封建家長在家族中的地位，主要是表現(xiàn)在經(jīng)濟專制、思想專制、家規(guī)家法。受這種“家文化”的長期熏陶，人們形成一種過分重視
關系差異性性中國的人際關系，依其親疏程度可以分為三大類，即家人關系、熟人關系及生人關系。家人關系中可依對象的不同進而分為親疏不等的關系，熟人關系與生人關系亦然，這種以自我為參考點，向外圈圈擴散(越向外關系越遠)之類似同心波紋的人際或社會關系網(wǎng)，稱為“差序格局”。在三類不同的關系中，家人受的待遇最好，熟人次之，生人更次之。
二律背離性在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。考試大
二、“家文化”對企業(yè)管理的影響
1、“家文化”對家族企業(yè)人力資源管理理念的影響
員工結(jié)構(gòu)二元化家族企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”，即家族企業(yè)存在一個由家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。這種員工結(jié)構(gòu)的弊端在家族企業(yè)人力資源管理實踐中表現(xiàn)的非常明顯，如企業(yè)任人唯親而非任人唯賢;特殊人物把持關鍵崗位，職業(yè)管理者缺位;企業(yè)內(nèi)裙帶關系嚴重，阻礙職業(yè)經(jīng)理人能力的發(fā)揮，激勵手段單一等等。由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有的重要職位，一定程度上就阻止了社會優(yōu)秀人才進入企業(yè)，家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對外的自我封閉性，無法真正形成動態(tài)的人才代謝機制。
人治的治理思想在家族式企業(yè)中的，大家重感情、親情、人情、輕正義、公理、原則，遇事情更多考慮的是“人”的因素，是“人治”而不是“法治”。有一些發(fā)展規(guī)模較大的家族企業(yè)也許講法制，也有制度，也有如股東會、董事會、監(jiān)事會的治理結(jié)構(gòu)，但那是人治下的法制，感情下的制度，個人主導下的“三會”。更多的家族企業(yè)不會建立科學合理的家族企業(yè)人力資源管理體系去管理企業(yè)的人、事、物。
2、“家文化”對家族企業(yè)人力資源管理實踐的影響
家族企業(yè)人力資源開發(fā)的片面性人力資源開發(fā)的片面家族化管理的企業(yè)中，企業(yè)主總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育培訓投入。員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會在不同的崗位上變換，也缺少晉升的機會，因此，難以留住人才。
培訓可采取導師制度根據(jù)“家文化”中的權(quán)威取向這一特點，企業(yè)員工重視權(quán)威，服從權(quán)威。因此，企業(yè)在對員工進行培訓時，可采用師徒制培訓方法，來提高培訓的效率。并且這種培訓方式，還可以促進企業(yè)內(nèi)部的人際交流，減少人們之間的沖突。
選擇合適的激勵機制家族企業(yè)應該改變對內(nèi)關系型激勵約束，對外契約型激勵約束的模式，在企業(yè)內(nèi)實施產(chǎn)權(quán)激勵，規(guī)避道德風險;完善法人制度，用法制代替人治，真正建立起置于法人化基礎和前提下的互信體系;堅持以人為本，建立科學公正的選才、用才制度，任人唯賢，保證家族企業(yè)人力資源的吸引力，同時也應通過建立金色降落傘制度等，保障員工的利益，強化其對企業(yè)的忠誠度和追隨度。
經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬并重家族企業(yè)在利用報酬激勵員工時，既要重視經(jīng)濟性報酬，也要重視非經(jīng)濟性報酬，因為非經(jīng)濟性報酬里面包含了許多與“家文化”相通的成分，如對員工家庭生活的關心，使員工體會到“企業(yè)如家”的感覺。
3、“家文化”對企業(yè)文化的影響
領導風格家長化、權(quán)威化受“家文化”家長制的影響，企業(yè)家在領導風格上傾向選擇家長式管理，企業(yè)的主要權(quán)力集中于領導者個人手中。在決策過程中，領導者獨斷專行，不重視下屬成員的意見;領導者經(jīng)常介入到具體的工作任務中，對員工在工作中的組合加以干預，采取“個人化”的方式，根據(jù)個人的情感對員工的工作進行評價。在這種家長式的領導風格下，企業(yè)家的個人權(quán)威地位得到確認，個人的意志形成了企業(yè)的各種制度，規(guī)范著企業(yè)以及企業(yè)中的員工的運行。
代際傳承引發(fā)復雜內(nèi)部關系在家文化的影響下，“子承父業(yè)”是企業(yè)中的必然趨勢。根據(jù)著名的差序格局理論，家族企業(yè)中的每個人都是以自己為中心形成自己的關系網(wǎng)絡，在家族企業(yè)發(fā)生代際傳承后，非家族元老與繼承人的差序格局就會發(fā)生變化。非家族元老在創(chuàng)業(yè)者的關系網(wǎng)絡中享受到的權(quán)利會逐漸被剝奪，他們會逐步被排除在企業(yè)的核心層外，因此為了鞏固自己的權(quán)利，非家族元老可能會與繼承人發(fā)生沖突。這些沖突在繼承人在靠近最高權(quán)力中心的過程中如果沒有很好的處理，將會帶來嚴重的內(nèi)耗，極大的削弱家族企業(yè)人力資源的實力，并且權(quán)利沖突雙方為在企業(yè)內(nèi)部各自建立自己的勢力，會打擊甚至迫害對方的陣營。這種復雜的內(nèi)部政治斗爭，將會影響到企業(yè)的員工關系，從而降低基層員工的工作積極性。
