企業(yè)文化就如同一座冰山，暴露出來的部分只是其中一角。
亟待解決的問題
中國汽車工業(yè)必須走聯(lián)合發(fā)展的道路。2009年2月9日出臺的《汽車產業(yè)調整振興規(guī)劃》，也推動著汽車行業(yè)的并購重組。但并購重組是“破繭重生”、加速企業(yè)發(fā)展的步伐，還是使企業(yè)元氣大傷、一蹶不振，是業(yè)界最為擔憂的問題。
本案例中的華中汽車，在2007年同西南汽車(華中汽車、西南汽車均為案例討論名稱，非企業(yè)實名)完成了并購交易。但在并購之后，雙方各個層面的沖突層出不窮。泛太平洋管理咨詢團隊經(jīng)過前期調研發(fā)現(xiàn)，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購之后的文化沖突，有效地發(fā)揮雙方的協(xié)同效應，成為華中汽車亟待解決的問題。
泛太平洋的解決方法
企業(yè)文化就如同一座冰山，暴露出來的部分只是其中一角。泛太平洋團隊從以下三個核心環(huán)節(jié)入手，進行了企業(yè)的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并購后文化沖突的“冰山”。
(1)進行企業(yè)文化審計評估
文化差異的后果，并不在于它造成了意見不統(tǒng)一，而是它造成了“理解錯誤”。在這次整合中，理解是關鍵，任何一項整合工作的開展，都應該從理解開始。這里的“理解”，是指對雙方企業(yè)文化方面的相同點和不同點達成共識。這些相同點和不同點，影響著整合的進展和最終結果。
整合開始時，泛太平洋采用CAEM(Culture Audit Evaluate Model，文化審計評估模型)對雙方企業(yè)文化進行了“審計”，以分析雙方企業(yè)文化的異同點，理解雙方的企業(yè)文化內涵，從而為新企業(yè)制定價值觀和遠景規(guī)劃。
泛太平洋協(xié)同文化整合小組從CAEM的12個維度出發(fā)搜集數(shù)據(jù)資料，訪問并購雙方的高層，向各個層級的管理人員和操作人員代表發(fā)放問卷，舉辦座談會，收集內外部企業(yè)文化材料。在取得初步數(shù)據(jù)之后，再召集雙方企業(yè)代表，針對統(tǒng)計結果進行分析反饋，做深層次的討論，最后得出了雙方企業(yè)的“文化審計曲線”。在此基礎上，結合更加詳細的分析結果，最后形成了“文化審計報告”。
報告顯示，華中汽車是相對內向型的企業(yè)，更加重視內部的制度和流程建設;員工關系融洽，團隊和諧，凝聚力較強;但根據(jù)外部環(huán)境(包括市場和客戶)中的變化迅速做出反應的能力還需要加強，這樣才能應對市場快速的變化。
西南汽車是外向型的企業(yè)，對市場的反應速度較快，注重客戶服務，建立了較為完善的營銷、渠道管理及激勵機制，對外部環(huán)境的各種信號能夠迅速做出反應，但員工的工作能力、主人翁精神和責任感還需要加強。
在審計報告中，通過曲線的差異及各個維度的數(shù)據(jù)，我們清楚地了解到雙方企業(yè)在文化上的差異和程度，同時還幫助雙方認識到了文化差異對日后工作產生的影響，加上并購雙方的參與，形成了可以公開討論企業(yè)文化問題的框架和環(huán)境，為接下來的文化整合提供了保障。
(2)選擇企業(yè)文化整合模式
在對雙方企業(yè)文化進行充分了解之后，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續(xù)開展文化整合的具體工作。根據(jù)對企業(yè)文化現(xiàn)狀和并購戰(zhàn)略的理解，我們將企業(yè)文化整合分為“注入”(并購企業(yè)文化處于支配地位)、“反注入”(被并購企業(yè)文化處于支配地位)、“滲透”(雙方企業(yè)文化互相滲透)和“分離”(雙方企業(yè)文化相互獨立)四種模式。
基于前期的企業(yè)文化審計結果，我們著手進行文化整合模式的選擇。本次案例中的并購是橫向并購，以發(fā)揮協(xié)同效應為戰(zhàn)略目標，終極目的是對目標企業(yè)進行長期經(jīng)營并從其業(yè)務增長中獲利，因此，文化整合方面應該選擇整合程度更高的模式。
文化審計報告顯示，華中汽車的文化寬容程度較高，能夠接受新思想的促進和融合，并且在長期的發(fā)展中積累了比較優(yōu)秀、凝聚力強的企業(yè)文化，而西南汽車反應靈活、決策迅速的文化特點正是華中汽車所缺乏的�；谖幕瘜徲嫿Y果，泛太平洋提出了“分離式—滲透式”兩階段的文化整合模式。
分離整合階段：在并購交易完成初期，為緩解集團領導者權力爭奪和激烈的文化沖突，必須承認和照顧到雙方的利益，保持其各具特色的企業(yè)文化。
并購后的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了兩家企業(yè)不同的車型、市場分工，生產和經(jīng)營活動全部自行組織、自主開展，各利益相關體之間的責任關系比較明確。因此，我們建議采用分離式的文化整合模式，保持各子公司企業(yè)文化的獨立性。
這種分離式文化整合模式，保持了子公司內部的穩(wěn)定，暫時避免了內部文化的激烈沖突，理順了治理結構，完成了戰(zhàn)略布局。但分離式還不能真正發(fā)揮協(xié)同效應，需要進一步深入的文化整合。
滲透整合階段：在并購完成后一年左右的時間，采購整合、生產整合、市場整合、財務整合、人力資源整合等工作都逐漸開展起來的時候，文化整合的目標是加強雙方公司企業(yè)文化的溝通和融合，實現(xiàn)協(xié)同效應。
在集團內部組織結構基本穩(wěn)定、管理基本理順后，若仍采用分離式，雙方企業(yè)繼續(xù)各自為政，協(xié)同效應將難以實現(xiàn)。為實現(xiàn)并購時所預期的協(xié)同效應，我們建議在一段時間的分離整合之后，轉向以滲透式為主的文化整合模式。
(3)企業(yè)文化落地建設
在文化滲透整合階段，為達到文化融合的目的，泛太平洋為華中汽車設計了文化滲透整合階段的落地方案。首先從多個角度提煉新企業(yè)的核心價值觀，豐富完善精神理念，然后再進行制度、行為文化的重塑，希望通過一系列措施，使新的企業(yè)文化逐漸深入人心，成為員工的潛意識。
核心價值觀提煉
泛太平洋協(xié)同文化整合小組通過與華中汽車和西南汽車雙方的不斷溝通，發(fā)放大量問卷，進行了多輪訪談和座談會，最終從行業(yè)、客戶、員工、領導者、企業(yè)歷史和企業(yè)現(xiàn)狀六個維度出發(fā)，結合華中汽車和西南汽車原有的企業(yè)文化，提煉出了體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向的價值觀。
精神文化建設
明確集團核心價值觀后，泛太平洋從企業(yè)利益相關者的角度出發(fā)，針對文化理念體系進行多番討論，實施從管理層到基層員工的調查，構建起了企業(yè)文化理念體系，包括基本理念、經(jīng)營理念、管理理念、公共關系理念等，編寫了企業(yè)文化手冊，為企業(yè)文化宣傳貫徹和實施打下了基礎。
制度文化建設
通過對雙方企業(yè)管理制度的梳理，對缺乏系統(tǒng)性、針對性、可行性及不符合人性化要求的制度進行更改，按照文化理念的要求，堅持簡單易行的原則。通過對制度的集中修改，企業(yè)形成了由23個制度構成的、與企業(yè)文化理念相一致的企業(yè)制度體系，使各項理念在工作中得到具體貫徹落實。
行為文化引導
系統(tǒng)、持續(xù)地宣傳新企業(yè)文化，推動這種文化逐步滲透到各個部門，加快了雙方優(yōu)秀文化的交叉融合，創(chuàng)造出新的文化要素，為形成優(yōu)秀的集團企業(yè)文化奠定了基礎。
實施結果
經(jīng)過近兩年的企業(yè)文化建設，企業(yè)從內外兩方面取得了明顯的效果。
(1)內部效果
西南汽車員工對華中汽車的認同和信心有了明顯提高。雙方企業(yè)員工普遍認為未來非常有發(fā)展前途。員工的這種認識轉換，對于企業(yè)吸引和留住人才、吸引國際資本、爭取外部合作大有好處。
雙方內部溝通和融洽程度較整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人際關系和諧，雙方合作愉快，無謂內耗現(xiàn)象極少出現(xiàn)。
管理效率有較大提升。由于有明確的理念、做事方法和準則的指導，制度和理念相互支撐，制度的規(guī)范化程度和執(zhí)行力度、效果都較以前有了較大提高。
(2)外部效果
通過企業(yè)文化建設，新的華中汽車協(xié)同效應和規(guī)模效應逐漸顯現(xiàn)，集團在國內汽車行業(yè)中的整體優(yōu)勢更加明顯。
通過理念的統(tǒng)一和制度的建設，進一步提高了企業(yè)經(jīng)營的規(guī)范化程度，從而提高了企業(yè)界特別是國際資本和國際品牌企業(yè)對集團的信任度和認同度，大大擴展了企業(yè)的合作和發(fā)展空間。
