在所有經(jīng)濟(jì)資源中，人力資源是使用效率最低的資源，也是最有希望提高經(jīng)濟(jì)效益的資源。企業(yè)能否提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，完全要看能否促使員工提高工作績(jī)效。員工對(duì)自己要不要工作，要不要投入地工作，握有絕對(duì)的自主權(quán)。管理者和員工的態(tài)度決定著生產(chǎn)力。
企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展倚賴于員工的成長(zhǎng)、責(zé)任心和對(duì)工作的投入。
而另一方面，企業(yè)招到合適的人才又很困難，《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者，有著豐富管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的黃鐵鷹老師曾說(shuō)，不管你如何做，你都無(wú)法讓你選對(duì)人的概率提高到50%以上。
那么，面對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的這些員工，這些人力資源，企業(yè)該怎樣辦?一廂情愿地期望員工自己能發(fā)揮主動(dòng)性、積極性嗎?這樣的企業(yè)太被動(dòng)了，可以稱得上在人力資源的發(fā)掘方面“毫無(wú)作為”。企業(yè)管理人力資源需要有明確的態(tài)度和方向，而不能依靠員工“自發(fā)性的動(dòng)機(jī)“。
“人力資源和其他資源的不同之處在于，一個(gè)人的‘發(fā)展’無(wú)法靠外力來(lái)完成，不是找到更好的方法來(lái)運(yùn)用既有特性那么簡(jiǎn)單。人力資源發(fā)展代表的是個(gè)人的成長(zhǎng)，而個(gè)人的成長(zhǎng)往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此，管理者的工作是鼓勵(lì)并引導(dǎo)個(gè)人的成長(zhǎng)，否則就無(wú)法充分運(yùn)用人力資源的特長(zhǎng)…”彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中進(jìn)行了精辟的分析。那么，要提高員工的績(jī)效，提高員工的生產(chǎn)力，就必須從根本上激發(fā)員工的主動(dòng)性和責(zé)任感。
首先是員工的成長(zhǎng)，但是很多企業(yè)家根本就沒(méi)意識(shí)到員工的成長(zhǎng)問(wèn)題，只是單方面地要求員工按公司要求做事。從未或很少站在員工的角度考慮一下，員工做這份工作是為了什么，只是為了工資的收入嗎?調(diào)查都顯示，相較于工資，大多數(shù)的員工跳槽時(shí)更看重的是培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)。
那么來(lái)自測(cè)一下，看看公司在員工成長(zhǎng)方面做的如何：
1. 員工的工作職位范圍被設(shè)置地很機(jī)械嗎?
2. 高層和中層們有帶徒弟的意識(shí)和態(tài)度嗎?
3. 公司有員工培訓(xùn)計(jì)劃嗎?
4. 優(yōu)秀的員工有足夠大的晉升空間嗎?
員工和企業(yè)，就如同婚姻中的夫妻一樣，一起過(guò)日子以后，兩個(gè)人要共同成長(zhǎng)才能和諧共處，如果一個(gè)在不斷進(jìn)步，另一個(gè)在原地踏步，矛盾分歧就很難避免。如果企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中相應(yīng)的意識(shí)和機(jī)制沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，不斷進(jìn)步的優(yōu)秀員工就會(huì)覺得池子小了，極有可能選擇跳槽;而那些不太進(jìn)取的員工可能會(huì)留下來(lái)，和企業(yè)一起“龜速”前進(jìn)，或者被市場(chǎng)淘汰。
許多管理者都在抱怨員工沒(méi)有責(zé)任心，把什么事交待給他們都不放心。特別是現(xiàn)在新入的90后員工。員工，沒(méi)有責(zé)任心，確實(shí)一方面有員工自身本性的問(wèn)題，但另一方面企業(yè)的管理者也要自我分析一下：就像天下沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛和恨一樣，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的責(zé)任。企業(yè)想要員工對(duì)企業(yè)有責(zé)任心，那反過(guò)來(lái)，企業(yè)對(duì)員工有責(zé)任心嗎?企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任心體現(xiàn)在哪里?員工，一方面是企業(yè)的，但另一方面，員工也是社會(huì)人，也有自己的各種需求，企業(yè)管理者能經(jīng)常從員工的立場(chǎng)出發(fā)考慮方面的問(wèn)題嗎?很多企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，一直以來(lái)經(jīng)常忽略員工的一系列需求，一味地希望工人像機(jī)器一樣工作……工作是機(jī)器式的執(zhí)行，沒(méi)有絲毫需要員工發(fā)揮判斷力、分析力之處，管理層不參考基層員工的意見和建議，只是自己以所謂管理者的優(yōu)越感制定出制度讓員工去執(zhí)行，沒(méi)有考慮員工工作的創(chuàng)造性、成長(zhǎng)性。員工若沒(méi)有權(quán)利只有責(zé)任，這很明顯是不平衡、不合理的。“流水線式的機(jī)械工作安排，企業(yè)能夠達(dá)到每小時(shí)最大產(chǎn)出，卻不能在連續(xù)工作500小時(shí)后，達(dá)到500小時(shí)的最大產(chǎn)出。”
德魯克指出，“要?jiǎng)?chuàng)造最佳，最重要的是加強(qiáng)員工的責(zé)任感而非滿意度�？梢酝ㄟ^(guò)四種方式來(lái)造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)者的意愿。”
在設(shè)計(jì)規(guī)劃員工需要完成的工作中，至少有一項(xiàng)工作需要用到某些技能或具備一定程度的判斷力。從而提高員工對(duì)工作的自豪感。要讓基層員工也參與產(chǎn)品和流程的規(guī)劃，也能有機(jī)會(huì)安排與自己有關(guān)的工作，使員工對(duì)自己的工作有一定的自主權(quán)，培養(yǎng)其主人翁心態(tài)，讓大家都真正感到是企業(yè)中的一份子。很多企業(yè)主之所以失敗，之所以累，就是老板把企業(yè)做成了自己一個(gè)人的企業(yè)。
