引子
趙總十年前創(chuàng)立了自己的公司，現(xiàn)在已經(jīng)達到了近5000人的規(guī)模，雖然公司正在快速增長，但是最近他觀察到組織的效率在不斷降低，內(nèi)部的協(xié)作變得越發(fā)困難，這讓他覺得很有危機感。公司成立以來，近80%的各級管理者都從外部引進，這些管理者背景非常豐富：有國企的、民企的，還有外企。一開始，趙總認為這是公司的優(yōu)勢，因為多樣化的團隊能帶來充滿創(chuàng)造活力的團隊氛圍。
但是最近這種優(yōu)勢卻變成了阻礙，不同的管理語言和價值理念，讓公司變成了一個萬花筒，充滿了隔閡和官僚氛圍，一個團隊就像是一個小山頭，讓組織的路變得崎嶇不平。公司每年招募的大量新人，一方面就像是新注入的活水為公司帶來了生機和活力，但另一方面也稀釋了組織最初的文化：公司創(chuàng)業(yè)之初的那種甘于奉獻、不怕吃苦的精神現(xiàn)在已經(jīng)很難發(fā)現(xiàn)了。趙總覺得公司的管理出了問題，但問題的根結(jié)在哪里，這讓他十分苦惱。
企業(yè)文化管理是管理發(fā)展的必然階段
管理的三個層次中，第一層靠人管理，第二層靠制度管理，第個次則是靠文化來管理。這三個層次代表了整個商業(yè)社會管理活動的演進歷程，同時也會是一家企業(yè)管理方式演變的先后順序，一個比較類似的例子是人類在胚胎發(fā)育過程中，往往會重復自然進化的歷史，只是以一種更為快速的方式。
商品經(jīng)濟發(fā)展的最初階段，小手工作坊是市場參與的主體，對于小手工作坊，靠一個人來管理方方面面已是足夠了。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織變得更為復雜，對協(xié)作的要求更高，因此通過流程制度統(tǒng)和各方面力量變得重要，這也是官僚體系形成的重要原因。如果說制度管理的出現(xiàn)是對第一個階段中對事的管理的提升，那么文化管理則是對第一個階段中對人的管理的提升。可以發(fā)現(xiàn)每個階段都不是對前一個階段的推翻，而是提升。
上述例子中趙總遇到的問題，也是當下眾多中國企業(yè)所面臨的問題。這些問題歸根結(jié)底，是企業(yè)文化出了問題，公司所有員工沒有形成一種統(tǒng)一的思維和價值理念，而要解決這一問題，除了制度流程建設，我們認為關(guān)鍵核心還在于領(lǐng)導力的建設。
文化的建立，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是每一位管理者的心
企業(yè)文化管理的重要性不言而喻，因為它代表了企業(yè)成員共同的價值觀，而價值觀是決定行為表現(xiàn)的最主要因素。企業(yè)文化往往會有很多要求，如看見領(lǐng)導要起立、給員工慶祝生日、每周唱一遍公司之歌、遲到要罰款、在公司墻面貼上“合作、創(chuàng)新”等等，但這些不是企業(yè)文化本身，而僅僅是試圖建立起企業(yè)文化的方法手段。這些方法手段背后所代表的，是企業(yè)希望公司每個員工遵守企業(yè)的價值導向，即上下級地位差距和服從是重要的、關(guān)懷團隊成員、認同組織、遵守時間、合作和創(chuàng)新是必要的。
企業(yè)文化可以隨著時間自然形成，因為一個團隊總會形成共同的不論好壞的價值體系。但要建立同組織戰(zhàn)略業(yè)務相匹配的一種目標文化卻很困難，表層的視覺系統(tǒng)(VI)、中層的行為系統(tǒng)(BI)都是容易設計或規(guī)定的，困難的是建立深入人心的價值理念，因為這涉及到改變?nèi)诵摹９旁捲?ldquo;江山易改，本性難移”，要改變組織中的大部分人在過去長期形成的價值理念和行為方式，需要漫長的努力。
文化建設一定是劍指人心的!一旦同組織戰(zhàn)略業(yè)務相匹配的價值理念深入人心，就能表現(xiàn)出卓越的組織能力：流程制度能讓人把工作完成，但不一定能讓工作做到最好，而內(nèi)在的價值理念，能驅(qū)使員工將工作做到完美。歷史上常見為了理想而奮死拼搏建立起豐功偉業(yè)的偉人，卻罕見有在遵守行為要求的情況下就取得卓越成就的“良民”。越來越多的中國企業(yè)正面臨著企業(yè)文化建設的挑戰(zhàn)。在凱洛格看來，文化的建立要取得效果，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是各級管理者的心。
領(lǐng)導力不是企業(yè)文化的補充，而是企業(yè)文化的核心
一家公司的價值理念由其所有員工來承載并表現(xiàn)，但是其中的決定性因素卻是各級管理人員。在任何組織內(nèi)，上級總會帶有某種程度的權(quán)威，這并不是缺陷，而是人類社會行為中一種基本的反應。由于管理者與員工主導和被主導的關(guān)系，文化的形成和塑造，更多依賴于管理者的價值理念和行為。領(lǐng)導力的提升第一方面會直接促進制度流程和團隊氛圍的改進;第二會讓管理者對員工提出新的要求和期望;第三通過管理者親身示范形成風氣，因為下級會有意無意地模仿上級的言行。試想如果各級管理者沒有認識到服務客戶的重要性，員工便不會被要求做好客戶服務;再又如果各級管理者都不拿客戶當回事，又會有那個員工愿意付出自己的精力去服務客戶!
正因為領(lǐng)導力對企業(yè)文化具有核心作用，所以需要清晰界定組織對管理者究竟該提哪些領(lǐng)導力要求。在過去，找到那些區(qū)分當前績效一般和卓越的關(guān)鍵因素是建立領(lǐng)導力標準最常見的做法。但在社會經(jīng)濟快速發(fā)展和企業(yè)經(jīng)常性轉(zhuǎn)型的背景下，業(yè)務和挑戰(zhàn)在時刻發(fā)生著變化，過去成功的因素不一定會保證未來的持續(xù)成功，文化建設的目標是“要支撐業(yè)務，特別是支撐未來業(yè)務”。因此領(lǐng)導力標準的構(gòu)建，就不能再按照傳統(tǒng)方法那樣，僅僅找到那些區(qū)分當前崗位的優(yōu)秀和卓越的標準，而是更多要考慮到解決組織未來發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，即基于戰(zhàn)略分析領(lǐng)導力要求。
通過內(nèi)化和內(nèi)生兩種途徑讓領(lǐng)導力要求深入人心
一個經(jīng)過系統(tǒng)分析制定的領(lǐng)導力標準往往是組織發(fā)展所需，但這些標準往往會要求員工做出轉(zhuǎn)變。國家新任總理李克強的一句話也向我們闡述了這種轉(zhuǎn)變的艱難：“機構(gòu)改革不易，轉(zhuǎn)變職能更難，因為它更深刻。”因此在實踐中，我們需要多管齊下：
讓一些關(guān)鍵管理者參與到領(lǐng)導力標準的構(gòu)建當中，增強認同感。領(lǐng)導力標準從建立過程開始，就要讓關(guān)鍵管理者參與其中，這一過程可以引發(fā)對這一問題的重視和思考，并且也能增強其對最終結(jié)果的認同。
通過研討會的方式引導參與者思考組織需求，讓觀念由內(nèi)而生。
企業(yè)管理者對企業(yè)戰(zhàn)略文化要有明確的思考，并將這種思考交代給企業(yè)中各層級的員工。開發(fā)課程并講授是達成這種目標的最好方式之一。在那些卓越的公司里，公司領(lǐng)導都會用大量的時間來解釋公司的戰(zhàn)略和文化。這也應當是公司領(lǐng)導應該重點關(guān)注的事情。通過領(lǐng)導的課程講授宣貫，各層級對組織的文化更能取得一致的認識，并且過程中更多的自下而上的接觸，也能時常為領(lǐng)導者及時了解公司現(xiàn)狀，制定靈活措施提供信息。
把領(lǐng)導力標準應用到周邊績效的考核及任用參考當中，提供正向激勵。如果行為沒有發(fā)生改變，那么一切工作都是白費。因此對管理者的行為要求應當體現(xiàn)為正向激勵的機制，表現(xiàn)出組織所倡導的行為和文化的，就應當予以認可，樹立典型。
把領(lǐng)導力標準作為發(fā)展的輸入之一，持續(xù)提升個人意識及能力。領(lǐng)導力標準不僅僅是一種價值導向，同時也是一種能力需要。在促進價值理念內(nèi)化的過程中，需要給予其支持，這種支持可以讓能力與理念相得益彰，齊行并進。
文化建設非一日之功，其關(guān)鍵舉措在于抓住領(lǐng)導力建設，并以全面、持久的方式進行，而衡量成功與否的標準則是這些倡導行為被員工所主動表現(xiàn)的程度。
