我感覺，阿里巴巴最值得借鑒的是其可以或許做到表里統(tǒng)一，首先外在的東家品牌形象很好，建立的企業(yè)精神首腦馬云，可以或許明確地轉(zhuǎn)達(dá)出阿里巴巴的企業(yè)精神，同時(shí)對外定位與對內(nèi)員工的治理思路是高度統(tǒng)一的，并依據(jù)外在形象樹立了本身的內(nèi)在制度。這也是年夜多半好東家都具備的特質(zhì)，即表里精神是一致的，比如谷歌、年夜眾汽車、招商銀行等，相反內(nèi)外不一則會對企業(yè)造成很年夜的損害。
這實(shí)際上涉及一個(gè)問題，便是企業(yè)文化如何在內(nèi)部治理中落地，許多企業(yè)都有一個(gè)首創(chuàng)人團(tuán)隊(duì)，在常年的摸爬滾打中形成了許多的潛規(guī)則，豈論短長，都是后來加入團(tuán)隊(duì)、沒有閱歷過這一歷程的成員所無法理解的，如何把這些潛規(guī)則釀成行為規(guī)范，這一點(diǎn)異常艱苦。許多企業(yè)在高速成長歷程中并沒故意識到這樣做的緊張性，年夜多半企業(yè)即就是許多跨國企業(yè)也不必然能完全做到，文化規(guī)則沒有落地，執(zhí)行的更多是流程規(guī)則。
如何讓企業(yè)文化真正施展效力?這里面三個(gè)要素很緊張，第一有賴于核心治理人員的意識，第二在于行業(yè)成長階段影響，第三取決于業(yè)務(wù)模式影響，這三點(diǎn)抉擇了企業(yè)文化治理的構(gòu)架。因此，企業(yè)文化可否成為有效的治理對象是多重因素的組互助用，并非單一強(qiáng)化所能完成的，以阿里巴巴為例，首先是身處一個(gè)很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的精神便是不保守，勇于立異;然后還具備出色的引導(dǎo)人，此中不乏具備成熟跨國企業(yè)履歷的職業(yè)司理人，這些都與企業(yè)的DNA相契合。而對付許多企業(yè)來說，上述的第二點(diǎn)和第三點(diǎn)因素已經(jīng)確立下來就難以轉(zhuǎn)變，因此只能是從治理層意識層面來進(jìn)行改變。
此外，必要認(rèn)清的一點(diǎn)便是企業(yè)文化與外部情況存在著天然的抵觸，這也是企業(yè)在構(gòu)建文化治理上面臨的一個(gè)緊張的挑戰(zhàn)，前者必要相對固化，因?yàn)檫@是企業(yè)的核心和DNA，必要穩(wěn)定下來一些一脈相承的器械;但外界變更很快，員工需求、社會認(rèn)知都在賡續(xù)變更，這樣就會產(chǎn)生抵觸，在這個(gè)歷程中，哪些是要保留下來的?哪些是要與時(shí)俱進(jìn)的?這就必要企業(yè)做出衡量。比如一些傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的文化是勤奮耐勞，然則現(xiàn)在員工更關(guān)注的是尊重和成長，如果再以勤奮耐勞作為企業(yè)的靈魂就會出問題——員工對企業(yè)的期望值在賡續(xù)變更，企業(yè)如何應(yīng)對將抉擇治理后果。
以阿里巴巴的薪酬福利方面為例，在企業(yè)成長早期，年夜家對期權(quán)方面會有相當(dāng)?shù)牡群�，然則隨著企業(yè)漸入成熟期，這樣的勉勵(lì)后果就可能受到影響，阿里巴巴就會針對新的形勢做出應(yīng)對，比如內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，做一些新型期權(quán)的支配，讓員工不單在團(tuán)體，還可以介入到分公司和子公司的業(yè)務(wù)立異中來晉升自我代價(jià)。
因此，要實(shí)現(xiàn)文化治理，把高層治理人員的想法很好地灌注貫注下去，首先要自下而上地去體察員工需求，理解員工需求，滿意員工需求，如果不能做到這一點(diǎn)，至少要與員工溝通他的需求，否則員工只能是為錢打工。這幾年我們做調(diào)研會發(fā)明，員工對工作的訴求正在發(fā)生變更，從簡單的物質(zhì)滿意開始關(guān)注更多的精神回報(bào)，馬斯洛的需求理論可以很好地闡明這一點(diǎn)，企業(yè)在進(jìn)行中，如果可以或許覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流落空率就會更低。
