經(jīng)過多年的發(fā)展，很多企業(yè)都已經(jīng)逐漸建立了自己的企業(yè)文化，這其中也不乏成功的企業(yè)文化，如海爾、聯(lián)想等。但總體來說，很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)和實踐方面還存在著種種困境，這些困境也在很大程度上影響著我國企業(yè)的發(fā)展，成為新時期建設(shè)企業(yè)文化必須要解決的難點。
一、企業(yè)文化建設(shè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境
隨著我國的逐步建立和完善，企業(yè)逐漸成為市場競爭的主體，并因此具備了作為企業(yè)文化主體的資格，使得建設(shè)新的企業(yè)文化成為可能。但是，在實際中我們看到，有著優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)數(shù)量太少，這與他們面對的市場環(huán)境有關(guān)。目前，在國內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)中，要讓其取得突破性的進展，以下問題必須認真考慮。
傳統(tǒng)文化：中國傳統(tǒng)的文化中有一些不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一些文化因素，例如重視自身利益的小團體價值觀念;重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀念、講人情;喜歡論資排輩;不喜歡變化，愿意保持傳統(tǒng)的經(jīng)營策略;行為方式僵化，禁錮其他人特別是職位低于自己的人開創(chuàng)、實施新觀念的傾向。企業(yè)的發(fā)展還滋生出決策目光短淺、部門小團體主義等不良現(xiàn)象;人事部門習(xí)慣出臺很多規(guī)章制度，扼殺員工努力工作的意愿和熱情，更很少鼓勵他們的員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)潛能;權(quán)利環(huán)節(jié)很多，信息和問題的上傳下達很困難等。這些具有*的文化特點是我們在建設(shè)企業(yè)文化時所必須要考慮的因素。
社會文化：企業(yè)文化與社會文化息息相關(guān)，員工生活于社會，就職于企業(yè)，社會文化自然會滲透到企業(yè)，影響企業(yè)文化的形成。反過來，企業(yè)文化是社會文化的一個分支和組成部分，良好的企業(yè)文化也有利于培養(yǎng)良好的社會文化[1]。二十多年來，我國遇到了很多新的社會問題，并由此促進了社會文化的不斷變化和發(fā)展，因此企業(yè)文化的建設(shè)不可能回避這些社會問題。
企業(yè)轉(zhuǎn)制：市場經(jīng)濟的逐步形成、加入WTO參與國際競爭、知識經(jīng)濟的興起、人本管理的實踐，這些來自經(jīng)營環(huán)境的大變化，對企業(yè)提出了強烈的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。因此，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時要積極面對這些問題，克服困難，進行轉(zhuǎn)制，并結(jié)合自身特點逐步形成自己卓越的企業(yè)文化。
全球競爭：我國加入WTO后，面對國際性大公司的挑戰(zhàn)，民族工業(yè)如何在人才、市場、產(chǎn)品等關(guān)鍵方面參與國際性的競爭;國際文化的傳播和碰撞會給我們帶來什么;如何在國際化與本土化之間尋求平衡;如何在競爭激烈的后過渡期保持生存與發(fā)展;如何構(gòu)建適應(yīng)當(dāng)前及未來環(huán)境變化的企業(yè)管理模式和企業(yè)文化等，成了許多企業(yè)面臨的難題。
建設(shè)階段：國際企業(yè)文化的建設(shè)和興起，是在經(jīng)歷了“古典管理”、“行為科學(xué)”、“管理叢林”[2]三個階段之后，才進入企業(yè)文化建設(shè)階段的。中國企業(yè)的歷史較短，企業(yè)文化建設(shè)沒有經(jīng)過以上三個階段的逐步積累和發(fā)展，因此，還存在著較多的不足。但現(xiàn)實也不允許再按部就班的進行管理模式的發(fā)展，我們必須要積極、充分地消化和吸收各種管理階段的得失，并結(jié)合我國的實際情況，大力加強企業(yè)文化的建設(shè)。
二、企業(yè)文化建設(shè)面臨的現(xiàn)實困境
中國的企業(yè)文化建設(shè)在面臨這些外部環(huán)境的同時，在實踐中還面臨著如下現(xiàn)實困境，這些是當(dāng)前我們進行企業(yè)文化建設(shè)必須要深入思考且需要找到破解之法的問題。
1、多元文化、市場競爭、企業(yè)發(fā)展使得——融合難
(1)不同類型文化與企業(yè)文化的融合
隨著企業(yè)自身的不斷發(fā)展和社會文化的進步，企業(yè)文化面臨的背景也日益復(fù)雜化和多元化。經(jīng)濟全球化也為企業(yè)文化的融合鋪平了道路，讓身處這個時代的企業(yè)成為跨文化的人類群體組織;管理文化的發(fā)展為企業(yè)文化的發(fā)展提供了參考模式，讓企業(yè)文化不斷推向深入;中國傳統(tǒng)文化的精髓為企業(yè)文化的發(fā)展提供了借鑒意義，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加全面、可行;環(huán)境文化的日益重要性對企業(yè)文化的發(fā)展提出了要求，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加和諧。這些不同類型文化的發(fā)展使得企業(yè)文化和各種文化之間融合的難度加大。
(2)不同企業(yè)文化類型的融合
不同的企業(yè)具有不同類型的企業(yè)文化，隨著人才市場的不斷完善和跨國公司的不斷壯大和發(fā)展，公司員工之間不斷流動已不可阻擋，這就使得不同類型的企業(yè)文化面臨融合。具有各種不同企業(yè)文化特征的員工在一起共事，難免會出現(xiàn)一定程度上的摩擦與不和諧的音符，因此文化沖突就會存在。這種文化沖突大多不會在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)得較為明顯，但卻在平級之間或部門之間的配合上產(chǎn)生阻滯，從而影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)與發(fā)展。同時，隨著企業(yè)的兼并和重組，許多大型企業(yè)集團一方面有著集團的企業(yè)文化，而另一方面各分公司又有著各自不同的企業(yè)文化，這種不同的企業(yè)文化還會因不同分公司老總的更替而隨之改變，使分公司的企業(yè)文化更多地是烙印上了不同分公司總經(jīng)理的痕跡，進而使各地的用戶感受到同一家企業(yè)，但感受不到同一種文化，企業(yè)文化被人為割裂，集團企業(yè)文化與分公司的企業(yè)文化不能很好的融合。
(3)員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)的融合
企業(yè)文化存在的意義，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力;另一方面，是為了實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)的真正融合，使人們在工作中體會生命的意義，使員工個體得到全面發(fā)展，同時使企業(yè)整體得到可持續(xù)發(fā)展。“只有致力于人的發(fā)展的企業(yè)文化，才能鍛煉強大的企業(yè)”[3]。長期以來，我國的企業(yè)大多只注重投資與回報，注重現(xiàn)實的利潤，忽視了員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展，片面的以為只要給予員工高工資、高福利，員工職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展便能相互融合了，忽略了員工很多真實的需求，從而使得員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)不能夠很好的融合。
2、制度缺乏、體系不全、誠信缺失使得——執(zhí)行難
(1)制度不完善，執(zhí)行不到位
目前我國的企業(yè)文化建設(shè)很多依然停留在僅僅有理念而沒有制度支撐的階段，在這種情況下，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的理念或者價值觀得不到具有約束或激勵性的制度實體的支持和強化，結(jié)果導(dǎo)致理念是理念，制度是制度。許多中國企業(yè)的文化建設(shè)也輕視形成機制，缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的一以貫之。在很多企業(yè)中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導(dǎo)的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領(lǐng)導(dǎo)者以及各級管理者不能首先做到以身作則，忽視團隊管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā)的緣故。事實上，很多規(guī)章制度的真正執(zhí)行和落實往往都要靠領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和相應(yīng)執(zhí)行工具的開發(fā)。
(2)不成體系，缺乏溝通
文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在推動力，企業(yè)文化滲透并影響著企業(yè)管理、經(jīng)營、人際關(guān)系等所有層面。由于前述問題的存在，國內(nèi)企業(yè)文化借鑒別人的多，自己獨到的少;參照西方的多，融會民族的少;口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，同時，又由于缺乏有效的信息組織及信息溝通，使得員工中真正積極主動向領(lǐng)導(dǎo)反映真實情況與個人思想，并認真理解領(lǐng)導(dǎo)，有效貫徹領(lǐng)導(dǎo)思想的少而又少。在這樣缺乏文化體系有效溝通的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)往往只能靠經(jīng)驗和直覺行事，犯錯誤的幾率增加，從而使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感到企業(yè)文化執(zhí)行很難。
(3)“理念層面”難以向“行為層面”轉(zhuǎn)化
企業(yè)文化是企業(yè)信奉和倡導(dǎo)的價值理念，更是企業(yè)必須且能夠付諸實踐的價值理念。而在我們的企業(yè)文化建設(shè)中，由于企業(yè)文化價值理念模糊、脫離實際、缺乏廣泛參與性和示范動力不足，由此導(dǎo)致員工對理念認知差異，無法用理念來規(guī)范自己的行為，普遍缺乏主動參與決策管理的民主氛圍，再加上很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行、率先垂范，從而使得我們的企業(yè)都有很好的價值理念而卻不能被很好的執(zhí)行，企業(yè)文化可操作性差、實踐性不強。
(4)執(zhí)行偏差，誠信缺失
市場經(jīng)濟是誠信經(jīng)濟，缺乏誠信理念的企業(yè)必將不會長久。這些年來，國內(nèi)企業(yè)在加強自身倫理建設(shè)、樹立誠信形象方面雖然已經(jīng)邁出了重要的第一步，但由于受短期利益驅(qū)動的影響，企業(yè)倫理觀念和誠信意識還遠遠不夠。企業(yè)如果只靠投機取巧、虛假宣傳、坑蒙拐騙、一錘子買賣，不可能實現(xiàn)長遠發(fā)展。如前所述，在我國企業(yè)界，很多企業(yè)認為：企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤，簡言之，辦企業(yè)就是為了賺錢。這種急功近利的賺錢途徑和方式所付出的巨大代價就是誠實缺失。誠信作為一種資源將直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的銷路、市場占有、融資能力甚至是企業(yè)的生死存亡，只有把“誠實守信”作為經(jīng)營管理的基點，作為在經(jīng)營活動中必須遵守的職業(yè)道德，那么企業(yè)才會有長久的生命力，才會在出現(xiàn)危機時保持不敗，就如杰克·韋爾奇所說：“我并沒有把企業(yè)利潤放在首位，卻總是能夠贏得非凡的利潤。這說明誠信、品牌、核心競爭力是一條價值鏈。在客戶經(jīng)濟時代，誠信是鏈主，以誠信面對客戶、服務(wù)客戶，這是企業(yè)制勝的法寶。”[4]
3、規(guī)劃不全、急功近利、文化剛性使得——發(fā)展難
(1)企業(yè)文化長遠規(guī)劃缺乏
企業(yè)文化規(guī)劃是企業(yè)在對企業(yè)文化各種影響因素及企業(yè)文化現(xiàn)狀進行全面分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的長遠發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化發(fā)展的趨勢而制定的企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)未來文化建設(shè)的向?qū)�，對企業(yè)文化的建設(shè)具有重大的作用。而我國很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)往往就是制定好了就不再改變了，沒有與時俱進。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃，并根據(jù)企業(yè)和社會文化的發(fā)展來及時更新企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)在企業(yè)文化塑造中的主動性，更為可行的塑造出適合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。
(2)在管理的“硬柔性”操作上急功近利
中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，當(dāng)前仍然需要加強數(shù)據(jù)分析與規(guī)章制度等“硬性”管理措施，這就使得企業(yè)文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認識，以致許多企業(yè)只習(xí)慣于以完成各項硬性考核指標(biāo)如按照業(yè)績導(dǎo)向來衡量工作的成效和考核員工，過程導(dǎo)向及其他考核指標(biāo)則相對較弱，從而未能調(diào)動起職工建設(shè)企業(yè)文化的積極性。一般來說，硬管理措施收效快，但未必能持久，軟性措施見效慢，但卻能持久的發(fā)揮作用。因此，在“硬柔性”問題的操作上，不能急功近利，必須樹立從長遠利益著眼的戰(zhàn)略觀點。
(3)企業(yè)文化的剛性
弗理斯(Vries)等人發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，文化的某種屬性使之成為一種慣性或阻礙變化的來源，一個團隊文化的本質(zhì)就是持久的、有慣性的，因而會對企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生阻礙作用”[5]。而塔什曼(Tushman)則明確地提出了“惰性”文化的概念。
“在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)文化隨著時間的推移，會導(dǎo)致人們看不到與這種企業(yè)文化存在條件不相符的客觀現(xiàn)實，固有的企業(yè)文化開始產(chǎn)生巨大的阻力，這種阻力使公司實施新的、不同的經(jīng)營策略的難度加大，而且由于這種阻力是一種長期經(jīng)營成功后慢慢形成的一些作風(fēng)，有長期的時間積累，因此不易改變，形成企業(yè)文化剛性”[7]。企業(yè)文化的剛性具有“難以改變性、惰性和抗性三大特征”[8]，這些特征往往會牽制個體行為、破壞群體創(chuàng)新效率、妨礙組織設(shè)計的進一步完善等。哪怕優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)形成的文化在最初*離職后還能維持十幾年，但是隨著眾多企業(yè)經(jīng)營取得成功，這種強力型文化會出現(xiàn)驕嬌二氣，產(chǎn)生內(nèi)部紛爭，形成官僚作風(fēng)，還出現(xiàn)優(yōu)越和自負，懷舊的保守意識、以官僚習(xí)氣為基礎(chǔ)的專橫的決策等特點。這種企業(yè)文化“剛性”對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績會產(chǎn)生巨大的負面作用，而且很容易蔓延。
