戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關注競爭環(huán)境、關注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理。
但是，用什么來引領企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢?
先有戰(zhàn)略還是先有文化?
這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇;與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念�，F(xiàn)實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。
企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：
一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。
另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。
因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。
如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀)，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航
什么樣的企業(yè)文化能夠引領戰(zhàn)略?
要理解戰(zhàn)略與文化的關系，首先要回答“企業(yè)文化是什么?”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么?為什么?怎么做?”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。
并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍;(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。
可見，在以核心價值觀的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化;另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。
如何以企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略?
1.構筑共同愿景
戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。
愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學科—五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。
2.塑造核心價值觀
價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要?”“什么事很重要?”“我們信奉什么?”“我們該怎樣行動?”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂(企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的;目標價值觀--要有但目前沒有的;基本價值觀--最低標準，公司間無差異;附屬價值觀--自然形成的)，也是與其他企業(yè)的本質區(qū)別。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。
②讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上
任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。
③清除變革途中的障礙
無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。
可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。。
總之，先有雞(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。
